Le stress au travail n’a jamais été aussi présent, et le domaine de l’ingénierie n’y échappe pas. Les délais raccourcissent, les ressources diminuent, les exigences montent. On cherche souvent des solutions rapides sans prendre le temps de comprendre les vrais risques qui fragilisent les organisations. Il est essentiel de s’attaquer à cet enjeu. Pourtant, beaucoup ne savent pas par où commencer.
Nous avons rencontré Andréanne Degrâce, fondatrice de EVERESST. Son entreprise, spécialisée en prévention des risques psychosociaux, accompagne les organisations à passer d’une gestion réactive à une véritable stratégie de prévention, adaptée à leur réalité. Voici quelques-unes de ses pistes pour mieux comprendre le problème, le repérer et le cerner dans votre propre organisation.
Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ?
Les risques psychosociaux (RPS) désignent des éléments associés à l’environnement professionnel susceptibles d’affecter négativement le bien-être mental et physique des travailleurs. Il existe 4 grands types de risques :
- Le harcèlement
- La violence
- Les chocs post-traumatiques
- La violence conjugale, familiale et à caractère sexuel
Ces risques sont souvent alimentés par 6 facteurs : la qualité des relations, l’organisation du travail, la charge de travail, le manque de soutien et de reconnaissance, le manque de confiance et d’autonomie et les normes émotionnelles.
S’ils ne sont pas pris en compte, ces éléments créent du stress qui peut mener à des conflits, à des arrêts de travail ou à des départs.
Il est donc essentiel de les reconnaître et de les gérer à la source.
Pourquoi les ingénieurs sont-ils particulièrement exposés ?
Toutes les professions sont concernées, mais l’ingénierie présente des défis particuliers. Les ingénieures et ingénieurs sont souvent très axés sur les résultats et les processus, mais peu formés à la gestion humaine. Or, plus ils ou elles montent en responsabilité, plus ils ou elles doivent gérer des équipes.
La gestion de l’aspect humain au travail peut représenter une source importante de stress, notamment lorsque les personnes concernées n’ont pas eu l’occasion de développer les compétences relationnelles nécessaires. En l’absence d’outils adaptés ou de formation adéquate, cette lacune peut engendrer des tensions et favoriser l’émergence de risques psychosociaux au sein d’une équipe. S’ajoutent la pression de livrer vite, avec moins de ressources, et les lourdes responsabilités légales liées à leur métier.
Résultat : une charge mentale élevée, une perte d’autonomie ressentie, et une frustration de ne pas toujours pouvoir livrer un travail à la hauteur de leurs standards.
Comment prévenir les risques psychosociaux ?
La prévention passe par une approche structurée, inspirée de la norme ISO 45003.
D’abord, il faut former les équipes pour qu’elles sachent reconnaître les risques psychosociaux.
Ensuite, une analyse de risque permet d’établir un portrait précis de la situation dans l’organisation.
Plutôt que de multiplier les actions à l’aveugle, cette démarche permet de cibler les interventions là où elles auront le plus d’impact.
Mais rien n’est possible sans l’engagement clair de la direction et sans une stratégie à long terme.
Comment intervenir lorsque le problème est déjà là ?
Quand les tensions sont déjà installées, il faut éviter de chercher des solutions rapides qui ne font que masquer les symptômes. Un diagnostic organisationnel est essentiel pour comprendre les causes profondes. La suite peut prendre la forme de formation, de coaching ou d’un accompagnement plus poussé pour réviser les pratiques de gestion. Là encore, l’engagement de la direction est la condition de succès.
Ce que nous apprend le terrain
Selon Andréanne, 2 situations typiques se répètent souvent sur le terrain.
Dans le premier scénario, une organisation accumule les plaintes de harcèlement. Par exemple, 4 dossiers sont déjà ouverts, certains avec des recours à la CNESST. Les équipes RH sont débordées. Tout le monde tente de gérer les crises une par une, sans recul, sans stratégie. Les gestionnaires sont laissés seuls à naviguer dans des situations tendues, souvent sans formation. Il en résulte une organisation en mode panique, qui éteint les feux au lieu de s’attaquer aux causes.
Ce qu’il manque ici, c’est une démarche globale pour comprendre pourquoi ces situations se multiplient et comment les prévenir à la source.
Le deuxième scénario est tout aussi courant. Une organisation veut bien faire et commence par former tout son personnel (employé.e.s et gestionnaires) sur les risques psychosociaux. Mais la direction, elle, n’est ni formée ni mobilisée. Rapidement, une vague de signalements déferle, les équipes se sentent abandonnées, les gestionnaires dépassés. La direction, prise au dépourvu, suspend tout. Le climat se dégrade, la confiance est rompue.
Ici aussi, le problème n’est pas la formation en soi, mais l’absence d’une stratégie claire, portée par la haute direction, pour encadrer et soutenir l’ensemble des actions.
Ces 2 cas montrent qu’il ne suffit pas d’agir. Il faut savoir par où commencer et bâtir une démarche cohérente, soutenue par un vrai engagement de la direction.
Prévenir avec méthodologie
Gérer les risques psychosociaux, ce n’est pas une mode ni une obligation de plus. C’est une stratégie de performance et de pérennité. Un pas à la fois, avec une méthode éprouvée, il est possible de bâtir un environnement plus sain, plus efficace et mieux outillé pour faire face aux défis actuels et futurs.
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