Les transformations technologiques, environnementales et organisationnelles modifient rapidement la pratique du génie. Pour une organisation, la question n’est plus seulement de recruter une expertise technique immédiate, mais d’évaluer la capacité d’un ingénieur ou d’une ingénieure à évoluer dans un environnement instable, interconnecté et fortement numérisé.
Les compétences émergentes permettent de réduire les risques, d’accélérer l’innovation et d’améliorer la qualité des décisions dans des contextes complexes.
L’IA augmente la productivité, mais elle exige une capacité d’analyse critique constante. Les organisations gagnent à s’assurer que leurs équipes comprennent le fonctionnement général des outils, leurs limites et leurs biais. La capacité à formuler des requêtes précises et à valider les résultats permet d’intégrer l’IA sans compromettre la qualité, la sécurité ou la conformité des décisions.
La collaboration, la communication et la capacité à structurer un projet deviennent déterminantes lorsque les équipes sont multidisciplinaires et distribuées. Ces compétences facilitent la circulation de l’information, réduisent les malentendus et permettent de maintenir l’alignement entre les objectifs techniques et organisationnels.
Les projets d’ingénierie mobilisent des parties prenantes aux intérêts parfois divergents. La capacité à comprendre les dynamiques relationnelles, à gérer les tensions et à décoder les attentes implicites contribue à accélérer la résolution de problèmes et à favoriser l’adhésion aux solutions retenues.
Les organisations en génie doivent composer avec des changements technologiques rapides, des contraintes réglementaires évolutives et des cycles d’innovation plus courts. Les ingénieurs capables d’ajuster leurs méthodes de travail, d’intégrer de nouvelles connaissances et de revoir leurs hypothèses contribuent à maintenir la pertinence des solutions dans la durée.
La capacité à manipuler des données, à comprendre les principes de cybersécurité ou à utiliser certains langages de programmation permet d’optimiser les processus et d’améliorer la qualité des analyses. Ces compétences facilitent également le dialogue avec les équipes spécialisées en technologies de l’information.
Les exigences environnementales influencent désormais les choix techniques dès la phase de conception. L’écoconception, l’analyse du cycle de vie et la prise en compte des impacts à long terme permettent de réduire les coûts futurs, de limiter les risques réglementaires et d’améliorer l’acceptabilité sociale des projets.
Les enjeux technologiques ont des impacts sociaux, économiques et éthiques qui dépassent les frontières traditionnelles du génie. La collaboration avec d’autres expertises permet d’anticiper les effets indirects d’une solution et de mieux intégrer les contraintes d’usage, de gouvernance ou d’acceptabilité.
Les profils de compétences facilitent l’identification des écarts entre les exigences d’un poste et les compétences disponibles dans l’organisation. Ils soutiennent la planification de la formation continue et contribuent à structurer des trajectoires professionnelles cohérentes.
Les ingénieurs et ingénieures interviennent souvent dans des contextes où l’autorité hiérarchique est limitée. La capacité à formuler des recommandations claires, à écouter activement et à convaincre des parties prenantes variées favorise la mise en œuvre de solutions techniquement solides et organisationnellement viables.
L’innovation crée de la valeur lorsqu’elle est organisée, documentée et protégée. Comprendre les mécanismes de propriété intellectuelle permet de sécuriser les investissements en recherche et développement, de préserver l’avantage concurrentiel et de clarifier les droits d’utilisation des solutions développées.
Ces compétences ne remplacent pas l’expertise technique : elles permettent de l’appliquer dans des contextes où l’incertitude, la complexité et l’interdépendance augmentent. Pour un employeur en génie et un gestionnaire d’équipe avec des ingénieures ou ingénieurs, elles constituent des indicateurs fiables de la capacité d’un professionnel ou d’une professionnelle à contribuer durablement à la performance de l’organisation. Et l’Ordre peut vous accompagner dans le parcours de vos ingénieur.e.s et CPI.
Des questions? Écrivez-nous à employeur@oiq.qc.ca
Les nouvelles technologies modifient déjà le travail des ingénieures et ingénieurs. Des outils produisent du texte, du code, des analyses et des rapports en quelques secondes. Les équipes les utilisent. Les candidates et candidats à l’embauche les maîtrisent. Cette réalité impose une action claire des gestionnaires : définir les règles, former les équipes, organiser la validation et accompagner la relève. Sans cadre précis, l’outil prend la place du jugement professionnel.
L’IA générative automatise la rédaction de rapports, la production de code et certaines analyses techniques. Des études rapportent des gains de productivité mesurables, de l’ordre de 14 %, et parfois de 20 à 30 % selon les tâches.
Dans plusieurs équipes, des tâches d’entrée de carrière sont désormais réalisées par de nouvelles technologies ou de nouveaux outils intelligents. En parallèle, les compétences en IA deviennent un critère d’embauche. Une forte proportion d’étudiantes et d’étudiants en génie utilisent déjà ces technologies pour structurer leurs idées ou tester des solutions.
Le ou la gestionnaire ne peut donc pas attendre. Il ou elle doit :
La première responsabilité consiste à cartographier les usages actuels et à décider des usages souhaités.
Certaines activités sont réservées aux ingénieurs et ingénieures, et encadrées par la Loi sur les ingénieurs. Les livrables engagent leur responsabilité professionnelle.
Les outils d’IA peuvent produire des résultats crédibles, mais qui peuvent se révéler en partie inexacts. Ils peuvent intégrer des biais ou générer des erreurs difficiles à détecter. La vérification est primordiale.
Un employeur doit donc mettre en place des règles simples et explicites :
Il doit également former les équipes aux limites des outils. Encadrer ne signifie pas interdire. Cela signifie définir un processus clair : utilisation, vérification, approbation.
L’Ordre a d’ailleurs publié un document qui recommande en 6 axes une utilisation responsable de l’IA en génie.
La montée en compétences ne peut pas être laissée à l’initiative individuelle. Elle doit être organisée.
Le ou la gestionnaire peut agir concrètement :
Les ingénieurs et ingénieures doivent comprendre comment fonctionnent les outils qu’ils ou elles utilisent, et savoir détecter une erreur, questionner un résultat et justifier une décision.
Un principe simple doit guider l’équipe : un livrable produit plus vite doit être vérifié avec le même niveau d’exigence.
L’Ordre propose d’ailleurs une série de formations qui aident à comprendre et à maîtriser les nouvelles technologies.
L’intégration de nouvelles technologies modifie les pratiques et peut créer des tensions. Certains employés et employées adoptent rapidement les outils. D’autres hésitent.
Le ou la gestionnaire doit :
La relève mérite une attention particulière. Si certaines tâches d’apprentissage disparaissent, il faut en créer d’autres qui permettent de développer le jugement technique : révision critique de résultats générés par IA, participation encadrée à des projets complexes, mentorat structuré.
Former un ingénieur ou une ingénieure ne consiste pas seulement à lui fournir un outil performant. Il faut lui apprendre quand l’utiliser, quand s’en méfier et quand s’en passer.
Les technologies intelligentes continueront d’évoluer. Les outils changeront. Les standards professionnels, eux, demeureront.
L’accompagnement des ingénieurs et ingénieures repose sur des actions concrètes : définir des règles claires, former les équipes, organiser la validation et soutenir la relève. Lorsqu’un employeur en génie structure ces éléments, la technologie devient un levier de performance. Sans cette structure, elle devient un facteur de risque.
La transformation ne se décrète pas. Elle se gère.
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