Les nouvelles technologies modifient déjà le travail des ingénieures et ingénieurs. Des outils produisent du texte, du code, des analyses et des rapports en quelques secondes. Les équipes les utilisent. Les candidates et candidats à l’embauche les maîtrisent. Cette réalité impose une action claire des gestionnaires : définir les règles, former les équipes, organiser la validation et accompagner la relève. Sans cadre précis, l’outil prend la place du jugement professionnel.
L’IA générative automatise la rédaction de rapports, la production de code et certaines analyses techniques. Des études rapportent des gains de productivité mesurables, de l’ordre de 14 %, et parfois de 20 à 30 % selon les tâches.
Dans plusieurs équipes, des tâches d’entrée de carrière sont désormais réalisées par de nouvelles technologies ou de nouveaux outils intelligents. En parallèle, les compétences en IA deviennent un critère d’embauche. Une forte proportion d’étudiantes et d’étudiants en génie utilisent déjà ces technologies pour structurer leurs idées ou tester des solutions.
Le ou la gestionnaire ne peut donc pas attendre. Il ou elle doit :
La première responsabilité consiste à cartographier les usages actuels et à décider des usages souhaités.
Certaines activités sont réservées aux ingénieurs et ingénieures, et encadrées par la Loi sur les ingénieurs. Les livrables engagent leur responsabilité professionnelle.
Les outils d’IA peuvent produire des résultats crédibles, mais qui peuvent se révéler en partie inexacts. Ils peuvent intégrer des biais ou générer des erreurs difficiles à détecter. La vérification est primordiale.
Un employeur doit donc mettre en place des règles simples et explicites :
Il doit également former les équipes aux limites des outils. Encadrer ne signifie pas interdire. Cela signifie définir un processus clair : utilisation, vérification, approbation.
L’Ordre a d’ailleurs publié un document qui recommande en 6 axes une utilisation responsable de l’IA en génie.
La montée en compétences ne peut pas être laissée à l’initiative individuelle. Elle doit être organisée.
Le ou la gestionnaire peut agir concrètement :
Les ingénieurs et ingénieures doivent comprendre comment fonctionnent les outils qu’ils ou elles utilisent, et savoir détecter une erreur, questionner un résultat et justifier une décision.
Un principe simple doit guider l’équipe : un livrable produit plus vite doit être vérifié avec le même niveau d’exigence.
L’Ordre propose d’ailleurs une série de formations qui aident à comprendre et à maîtriser les nouvelles technologies.
L’intégration de nouvelles technologies modifie les pratiques et peut créer des tensions. Certains employés et employées adoptent rapidement les outils. D’autres hésitent.
Le ou la gestionnaire doit :
La relève mérite une attention particulière. Si certaines tâches d’apprentissage disparaissent, il faut en créer d’autres qui permettent de développer le jugement technique : révision critique de résultats générés par IA, participation encadrée à des projets complexes, mentorat structuré.
Former un ingénieur ou une ingénieure ne consiste pas seulement à lui fournir un outil performant. Il faut lui apprendre quand l’utiliser, quand s’en méfier et quand s’en passer.
Les technologies intelligentes continueront d’évoluer. Les outils changeront. Les standards professionnels, eux, demeureront.
L’accompagnement des ingénieurs et ingénieures repose sur des actions concrètes : définir des règles claires, former les équipes, organiser la validation et soutenir la relève. Lorsqu’un employeur en génie structure ces éléments, la technologie devient un levier de performance. Sans cette structure, elle devient un facteur de risque.
La transformation ne se décrète pas. Elle se gère.
Des questions? Écrivez-nous à employeur@oiq.qc.ca
Le stress au travail n’a jamais été aussi présent, et le domaine de l’ingénierie n’y échappe pas. Les délais raccourcissent, les ressources diminuent, les exigences montent. On cherche souvent des solutions rapides sans prendre le temps de comprendre les vrais risques qui fragilisent les organisations. Il est essentiel de s’attaquer à cet enjeu. Pourtant, beaucoup ne savent pas par où commencer.
Nous avons rencontré Andréanne Degrâce, fondatrice de EVERESST. Son entreprise, spécialisée en prévention des risques psychosociaux, accompagne les organisations à passer d’une gestion réactive à une véritable stratégie de prévention, adaptée à leur réalité. Voici quelques-unes de ses pistes pour mieux comprendre le problème, le repérer et le cerner dans votre propre organisation.
Les risques psychosociaux (RPS) désignent des éléments associés à l’environnement professionnel susceptibles d’affecter négativement le bien-être mental et physique des travailleurs. Il existe 4 grands types de risques :
Ces risques sont souvent alimentés par 6 facteurs : la qualité des relations, l’organisation du travail, la charge de travail, le manque de soutien et de reconnaissance, le manque de confiance et d’autonomie et les normes émotionnelles.
S’ils ne sont pas pris en compte, ces éléments créent du stress qui peut mener à des conflits, à des arrêts de travail ou à des départs.
Il est donc essentiel de les reconnaître et de les gérer à la source.
Toutes les professions sont concernées, mais l’ingénierie présente des défis particuliers. Les ingénieures et ingénieurs sont souvent très axés sur les résultats et les processus, mais peu formés à la gestion humaine. Or, plus ils ou elles montent en responsabilité, plus ils ou elles doivent gérer des équipes.
La gestion de l’aspect humain au travail peut représenter une source importante de stress, notamment lorsque les personnes concernées n’ont pas eu l’occasion de développer les compétences relationnelles nécessaires. En l’absence d’outils adaptés ou de formation adéquate, cette lacune peut engendrer des tensions et favoriser l’émergence de risques psychosociaux au sein d’une équipe. S’ajoutent la pression de livrer vite, avec moins de ressources, et les lourdes responsabilités légales liées à leur métier.
Résultat : une charge mentale élevée, une perte d’autonomie ressentie, et une frustration de ne pas toujours pouvoir livrer un travail à la hauteur de leurs standards.
La prévention passe par une approche structurée, inspirée de la norme ISO 45003.
D’abord, il faut former les équipes pour qu’elles sachent reconnaître les risques psychosociaux.
Ensuite, une analyse de risque permet d’établir un portrait précis de la situation dans l’organisation.
Plutôt que de multiplier les actions à l’aveugle, cette démarche permet de cibler les interventions là où elles auront le plus d’impact.
Mais rien n’est possible sans l’engagement clair de la direction et sans une stratégie à long terme.
Quand les tensions sont déjà installées, il faut éviter de chercher des solutions rapides qui ne font que masquer les symptômes. Un diagnostic organisationnel est essentiel pour comprendre les causes profondes. La suite peut prendre la forme de formation, de coaching ou d’un accompagnement plus poussé pour réviser les pratiques de gestion. Là encore, l’engagement de la direction est la condition de succès.
Selon Andréanne, 2 situations typiques se répètent souvent sur le terrain.
Dans le premier scénario, une organisation accumule les plaintes de harcèlement. Par exemple, 4 dossiers sont déjà ouverts, certains avec des recours à la CNESST. Les équipes RH sont débordées. Tout le monde tente de gérer les crises une par une, sans recul, sans stratégie. Les gestionnaires sont laissés seuls à naviguer dans des situations tendues, souvent sans formation. Il en résulte une organisation en mode panique, qui éteint les feux au lieu de s’attaquer aux causes.
Ce qu’il manque ici, c’est une démarche globale pour comprendre pourquoi ces situations se multiplient et comment les prévenir à la source.
Le deuxième scénario est tout aussi courant. Une organisation veut bien faire et commence par former tout son personnel (employé.e.s et gestionnaires) sur les risques psychosociaux. Mais la direction, elle, n’est ni formée ni mobilisée. Rapidement, une vague de signalements déferle, les équipes se sentent abandonnées, les gestionnaires dépassés. La direction, prise au dépourvu, suspend tout. Le climat se dégrade, la confiance est rompue.
Ici aussi, le problème n’est pas la formation en soi, mais l’absence d’une stratégie claire, portée par la haute direction, pour encadrer et soutenir l’ensemble des actions.
Ces 2 cas montrent qu’il ne suffit pas d’agir. Il faut savoir par où commencer et bâtir une démarche cohérente, soutenue par un vrai engagement de la direction.
Gérer les risques psychosociaux, ce n’est pas une mode ni une obligation de plus. C’est une stratégie de performance et de pérennité. Un pas à la fois, avec une méthode éprouvée, il est possible de bâtir un environnement plus sain, plus efficace et mieux outillé pour faire face aux défis actuels et futurs.
Des questions? Écrivez-nous à employeur@oiq.qc.ca