Fondateur d’ADN Leadership, Antoine Devinat est psychologue, industriel et organisationnel, coach et conseiller en ressources humaines agréé. Ses champs d’expertise et d’intervention principaux sont l’évaluation et le développement des compétences de tous les niveaux de postes, ainsi que le développement organisationnel. Nous lui avons demandé comment une ingénieure ou un ingénieur pourrait optimiser la collaboration dans ses grands projets en ingénierie.
En tant qu’ingénieur.e, être un bon collaborateur auprès de son équipe n’est pas toujours facile. En effet, il faut savoir démontrer plusieurs habiletés liées à l’intelligence émotionnelle pour tirer pleinement profit de ce que l’équipe peut apporter comme performance supérieure. Développer ces habiletés, telles que l’empathie, la conscience de soi, la gestion de ses émotions, vraiment écouter l’autre, faire confiance, donner et recevoir de la rétroaction habilement et confortablement ou initier et avoir des conversations difficiles n’est pas de tout repos.
Au moins, ce qui aide, c’est que généralement les membres d’une même équipe ont un ou des buts relativement communs. Mais qu’en est-il pour un ingénieur qui doit collaborer avec d’autres équipes de sa propre organisation ou des équipes d’autres organisations impliquées dans le même projet d’envergure, mais qui n’ont pas nécessairement, voire pas du tout, les mêmes priorités ?
La norme ISO
Il est donc rafraîchissant de voir une norme ISO (ISO-44001, 2017, version révisée et confirmée en 2022) aborder de façon aussi pragmatique cet enjeu ô combien central de la saine collaboration entre différents partenaires de projets d’envergure. Elle propose une feuille de route très complète pour s’assurer que les différents acteurs (fournisseurs, consortium, sous-traitants, donneurs d’ouvrages, clients, services complémentaires, investisseurs, etc.) soient testés, choisis, formés, encadrés et accompagnés afin de susciter un maximum de comportements collaboratifs pendant toute la durée de la contribution de chaque équipe/organisation.
Une démarche en 4 étapes
Cette norme propose une démarche en 4 étapes:
1 – Analyse et définition commune, avec l’aide de tous les acteurs clés en amont du projet, des comportements et des processus collaboratifs attendus.
Bien que la norme ISO propose déjà un certain nombre de critères (e.g. leadership d’influence, coaching, mentorat, proposition de valeur, négociation collaborative, travail d’équipe, gestion des relations, gestion des conflits, prises de décisions, etc.), ces derniers ne sont qu’indicatifs et ne doivent pas être retenus sans que ce soit appuyé par une réflexion importante sur les comportements exacts attendus pour chacun de ces critères.
2 – Analyse objective des différents partenaires qui pourraient se joindre au projet sur plusieurs critères (de plus en plus souvent énoncés dans les appels d’offres).
L’objectif est de vérifier si ces organisations et leurs représentants ont la maturité, la culture d’entreprise nécessaire pour mener à bien, de façon collaborative, un tel projet selon leur niveau de contribution respective:
- Historique de l’organisation
- Culture d’entreprise et plus spécifiquement la culture collaborative et les systèmes en place qui l’appuient
- Besoins, risques et attentes organisationnelles liés au projet
- Étendue de l’impact de ce partenaire sur le projet
- Profil spécifique de ses dirigeants et des personnes clés qui seront impliqués dans le projet par l’entremise de bilans de compétences
3 – Définition et implantation d’une structure de gouvernance la plus indépendante possible.
Voici les actions qui permettent d’y parvenir:
- Identifier les personnes qui siègeront sur ce comité de gouvernance (souvent des représentants phares des différents acteurs clés). Ces derniers peuvent être choisis en fonction de la qualité de leur profil de compétences qui émerge des bilans effectués à l’étape 2.
- Contribuer à définir la proposition de valeur collective et individuelle de toutes les organisations impliquées.
- Valider les comportements et les processus collaboratifs attendus de tous définis en 1.
- Surveiller et vérifier que les partenaires agissent en cohérence avec les éléments du point 1. S’assurer que les différents partenaires s’entendent sur les conséquences du non-respect de ces mêmes éléments.
- Agir comme médiateur en cas de problèmes.
- Contribuer à la saine arrivée, contribution et départ, des partenaires aux différents stades du projet.
4 – Accompagnement des organisations impliquées pendant l’exécution du projet, dès le jour 1, via différents types d’activités.
Ces mesures visent à maximiser l’émergence de comportements catalyseurs de collaboration:
- Formation sur les approches collaboratives
- Coaching d’équipe
- Coaching individuel au besoin
- Groupes de co-développement intra et interorganisationnels
- Exercices 360
- Sondages réguliers pour mesurer « L’état des lieux »
- Etc.
De toutes ces étapes, l’étape 1 du processus est particulièrement importante. Elle assure que tous les acteurs clés initiaux participent à la définition claire des comportements et processus collaboratifs attendus. Ce qui contribue énormément à leur adhésion à ces mêmes éléments par la suite. Également, cela donne beaucoup de valeur aux profils recherchés lors d’appels d’offres puisque les critères énoncés ont été validés par les principaux acteurs du projet. Il faut justement ne pas arriver avec une recette toute faite et leur dire « voici comment vous devez agir et vous comporter ensemble », bien au contraire. Chaque projet et acteur a ses particularités, besoins et réalités dont il faut tenir compte dès le départ.
Éviter les dérapages et agir ensemble
Un ingénieur aura malheureusement souvent l’occasion d’être témoin de situations où des projets d’envergure dérapent justement parce que les différents acteurs clés et partenaires n’arrivent pas à bien collaborer et sera très conscient de l’impact financier et social que de telles situations génèrent. Il semble donc de plus en plus évident que de prévoir une utilisation sérieuse, engagée, obligatoire d’une telle norme de référence est quelque chose d’essentiel pour de tels projets au Québec et ailleurs. Ce n’est donc pas surprenant qu’un organisme tel qu’ISO se soit penché de façon si sérieuse sur cet enjeu. C’est une sacrée opportunité que nous avons de lier encore davantage deux mondes finalement très complémentaires, soit le monde des ingénieurs et celui des spécialistes du comportement et du leadership en organisation (psychologues du travail, ressources humaines, etc.).
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