Plusieurs diraient que travailler avec la génération Z, c’est comme naviguer sur un fleuve en constante évolution : il faut savoir s’adapter aux courants changeants. Ces jeunes professionnelles et professionnels du génie, ingénieure ou ingénieur, candidate ou candidat à la profession d’ingénieur (CPI), nés à l’ère du numérique, apportent une dynamique nouvelle au sein des équipes.
Pour les ingénieures et ingénieurs plus seniors, cela signifie apprendre à collaborer efficacement avec des collègues qui ont une vision différente du travail, d’autres priorités et des modes de communications différents. Mission impossible? Pas du tout. D’ailleurs, l’Ordre des ingénieurs du Québec propose de précieuses ressources pour mettre à profit votre collaboration avec vos collègues de la génération Z.
Les compétences techniques demeurent le socle du génie. Mais dans une équipe intergénérationnelle, notamment avec des collègues de la génération Z, avoir la capacité de bien communiquer devient précieuse. Savoir clarifier les enjeux complexes ou gérer les désaccords prend donc une valeur stratégique.
L’article « 3 habiletés relationnelles essentielles en génie » met en lumières 3 leviers clés à développer : l’écoute active, la rétroaction constructive et le leadership d’influence. Dans le contexte d’un projet où les ingénieur.e.s de différentes générations doivent se partager des éléments de conception, ces habiletés permettent de bâtir des relations professionnelles solides et de contribuer à une collaboration fluide.
Travailler avec la génération Z ne signifie pas modifier les standards de qualité du génie. C’est plutôt une démarche qui vise à comprendre certaines attentes qui doivent être prises en compte pour faciliter la collaboration. En effet, ces jeunes professionnel.le.s accordent de l’importance à l’équilibre de vie professionnelle et personnelle ainsi qu’à la flexibilité. Ils et elles valorisent aussi beaucoup la transparence, notamment sur les salaires ou les horaires, ainsi qu’une communication honnête et directe.
L’article « Travailler avec la génération Z » rappelle que ces attentes, loin d’être accessoires, peuvent jouer un rôle clé dans la fidélisation et la motivation. Pour les gestionnaires, cela peut passer par une meilleure écoute des besoins, une clarification des rôles et des objectifs et un climat propice à l’expression des idées.
Une équipe n’avance pas au même rythme lorsque la confiance ou la communication reste floue. C’est d’autant plus vrai si celle-ci est composée de plusieurs générations d’ingénieur.e.s et de CPI qui doivent tous atteindre le même objectif. Pour bâtir un climat réellement collaboratif, il ne suffit pas d’additionner les expertises; il faut les faire coexister dans un cadre clair, où le respect mutuel, la responsabilisation et la transparence deviennent des piliers.
L’article « Bâtir une équipe collaborative » vous rappelle que la performance d’une équipe ne repose pas sur l’uniformité des idées. Elle est plutôt fondée sur la capacité à accueillir les différences comme des atouts complémentaires. Cela exige de clarifier les rôles, de nommer les enjeux dès qu’ils émergent et d’installer un espace commun où chacun peut contribuer sans se censurer. Toutefois, cela permet d’instaurer, étape par étape, une collaboration à la fois solide et pérenne.
Mobiliser une équipe requiert plus que de beaux discours inspirants. C’est un processus que vous devez maintenir et qui repose sur des leviers trop souvent sous-estimés. Cela exige d’abord une posture lucide de la part du gestionnaire. Il doit à la fois savoir reconnaître ses propres angles morts et s’intéresser sincèrement à ceux qui l’entourent.
La vidéo « Comment mobiliser son équipe? » identifie 7 leviers essentiels à intégrer dans votre démarche, notamment si vous travaillez avec des ingénieur.e.s et des candidat.e.s à la profession d’ingénieur de la génération Z. Assurez-vous, entre autres, de vous connaître, de connaître les membres de votre équipe, d’être en mesure de donner un sens au travail des gens et de favoriser le développement des gens qui travaillent avec vous. C’est ainsi que vous serez en mesure de poser plus que de simples actions isolées, mais d’agir davantage de façon durable et vivante.
Malgré la pertinence de la formation continue, ces ressources ne remplacent ni l’intelligence de terrain ni l’expérience que vous avez acquise au fil des projets. En revanche, elles vous offrent des repères afin de mieux comprendre cette nouvelle génération et créer un climat de travail plus cohérent et mobilisateur.
Que vous soyez en position de gestion ou non, travailler efficacement avec la génération Z est désormais essentiel. Prenez le temps de vous outiller, d’ajuster vos pratiques et de miser sur ce que la diversité générationnelle peut réellement apporter à vos équipes.
Fondateur d’ADN Leadership, Antoine Devinat est psychologue, industriel et organisationnel, coach et conseiller en ressources humaines agréé. Ses champs d’expertise et d’intervention principaux sont l’évaluation et le développement des compétences de tous les niveaux de postes, ainsi que le développement organisationnel. Nous lui avons demandé comment une ingénieure ou un ingénieur pourrait optimiser la collaboration dans ses grands projets en ingénierie.
En tant qu’ingénieur.e, être un bon collaborateur auprès de son équipe n’est pas toujours facile. En effet, il faut savoir démontrer plusieurs habiletés liées à l’intelligence émotionnelle pour tirer pleinement profit de ce que l’équipe peut apporter comme performance supérieure. Développer ces habiletés, telles que l’empathie, la conscience de soi, la gestion de ses émotions, vraiment écouter l’autre, faire confiance, donner et recevoir de la rétroaction habilement et confortablement ou initier et avoir des conversations difficiles n’est pas de tout repos.
Au moins, ce qui aide, c’est que généralement les membres d’une même équipe ont un ou des buts relativement communs. Mais qu’en est-il pour un ingénieur qui doit collaborer avec d’autres équipes de sa propre organisation ou des équipes d’autres organisations impliquées dans le même projet d’envergure, mais qui n’ont pas nécessairement, voire pas du tout, les mêmes priorités ?
Il est donc rafraîchissant de voir une norme ISO (ISO-44001, 2017, version révisée et confirmée en 2022) aborder de façon aussi pragmatique cet enjeu ô combien central de la saine collaboration entre différents partenaires de projets d’envergure. Elle propose une feuille de route très complète pour s’assurer que les différents acteurs (fournisseurs, consortium, sous-traitants, donneurs d’ouvrages, clients, services complémentaires, investisseurs, etc.) soient testés, choisis, formés, encadrés et accompagnés afin de susciter un maximum de comportements collaboratifs pendant toute la durée de la contribution de chaque équipe/organisation.
Cette norme propose une démarche en 4 étapes:
1 – Analyse et définition commune, avec l’aide de tous les acteurs clés en amont du projet, des comportements et des processus collaboratifs attendus.
Bien que la norme ISO propose déjà un certain nombre de critères (e.g. leadership d’influence, coaching, mentorat, proposition de valeur, négociation collaborative, travail d’équipe, gestion des relations, gestion des conflits, prises de décisions, etc.), ces derniers ne sont qu’indicatifs et ne doivent pas être retenus sans que ce soit appuyé par une réflexion importante sur les comportements exacts attendus pour chacun de ces critères.
2 – Analyse objective des différents partenaires qui pourraient se joindre au projet sur plusieurs critères (de plus en plus souvent énoncés dans les appels d’offres).
L’objectif est de vérifier si ces organisations et leurs représentants ont la maturité, la culture d’entreprise nécessaire pour mener à bien, de façon collaborative, un tel projet selon leur niveau de contribution respective:
3 – Définition et implantation d’une structure de gouvernance la plus indépendante possible.
Voici les actions qui permettent d’y parvenir:
4 – Accompagnement des organisations impliquées pendant l’exécution du projet, dès le jour 1, via différents types d’activités.
Ces mesures visent à maximiser l’émergence de comportements catalyseurs de collaboration:
De toutes ces étapes, l’étape 1 du processus est particulièrement importante. Elle assure que tous les acteurs clés initiaux participent à la définition claire des comportements et processus collaboratifs attendus. Ce qui contribue énormément à leur adhésion à ces mêmes éléments par la suite. Également, cela donne beaucoup de valeur aux profils recherchés lors d’appels d’offres puisque les critères énoncés ont été validés par les principaux acteurs du projet. Il faut justement ne pas arriver avec une recette toute faite et leur dire « voici comment vous devez agir et vous comporter ensemble », bien au contraire. Chaque projet et acteur a ses particularités, besoins et réalités dont il faut tenir compte dès le départ.
Un ingénieur aura malheureusement souvent l’occasion d’être témoin de situations où des projets d’envergure dérapent justement parce que les différents acteurs clés et partenaires n’arrivent pas à bien collaborer et sera très conscient de l’impact financier et social que de telles situations génèrent. Il semble donc de plus en plus évident que de prévoir une utilisation sérieuse, engagée, obligatoire d’une telle norme de référence est quelque chose d’essentiel pour de tels projets au Québec et ailleurs. Ce n’est donc pas surprenant qu’un organisme tel qu’ISO se soit penché de façon si sérieuse sur cet enjeu. C’est une sacrée opportunité que nous avons de lier encore davantage deux mondes finalement très complémentaires, soit le monde des ingénieurs et celui des spécialistes du comportement et du leadership en organisation (psychologues du travail, ressources humaines, etc.).
À quand votre tour ?